Przecież jeśli jesteś dobry, to idziesz wyżej. Zwłaszcza jak otrzymujesz propozycję. Na szczęście ten manager był ucestnikiem projektu, w którym wykonywałam diagnozy Reiss Motivation Profile. Na ich podstawie rozmawialiśmy o potrzebach, o tym, co naprawdę daje energię, co jest ważne, motywujące i jak chce funkcjonować. I to m.in. dzięki tej diagnozie i szkoleniom, w których brał udział w pewnym momencie zadał mi pytanie, właściwie retoryczne: „Czyli jeśli zamiast zabiegać o kolejny awans zacznę funkcjonować bardziej zgodnie ze swoimi potrzebami, to ja właśnie będę się rozwijał?”

Tak. Dokładnie tak będzie. Pamiętam, że pomyślałam wtedy, jak bardzo skleiliśmy dwa pojęcia: rozwój i awans. Nie są tym samym, a jednak przez dziesięciolecia zbudowaliśmy model kariery, w którym rozwój ma właściwie jeden właściwy kierunek – w górę.

Jesteś specjalistą → zostajesz managerem, jesteś managerem → zostajesz dyrektorem, jjesteś dyrektorem → idziesz do zarządu. Tyle że im wyżej w tej wyliczance, tym nie tylko trudniej o feminatywy w naszym językowym przyzwyczajeniu. Trudniej też o same kobiety.

Ale niezależnie od płci reguła pozostaje ta sama: im wyżej, tym lepiej.A co jeśli nie chcesz zrobić kolejnego kroku w górę? Zaczynają się pytania; Dlaczego? Straciłeś ambicję? Boisz się? Nie wierzysz w siebie? Nie chcesz się rozwijać?

A może odpowiedź jest znacznie prostsza: chcę się rozwijać, tylko niekoniecznie w górę.

Wyobrażenie kariery w wersji „drabina” ma jeden problem – pozwala poruszać się tylko w jednym wymiarze i dwóch kierunkach: w górę albo w dół.

W poprzednim tekście pisałam, że być może kariera coraz mniej przypomina drabinę, a coraz bardziej ogród i w komentarzach pod nim pojawiło się słowo, które bardzo mi się spodobało: ekosystem. Faktycznie współczesna kariera rzeczywiście może rozwijać się w wielu kierunkach. Można iść:

w górę – brać większą odpowiedzialność, zarządzać większym obszarem, awansować

w bok – zmienić funkcję, branżę, zespół albo specjalizację i wykorzystać swoje kompetencje w zupełnie innym kontekście

w głąb – nie zarządzać coraz większą liczbą ludzi, tylko stawać się coraz lepszym ekspertem/tką

Można zrobić krok w tył – świadomie zrezygnować z części odpowiedzialności, żeby odzyskać przestrzeń na inne ważne obszary życia albo przygotować się do kolejnej zmiany

Można wreszcie pójść po skosie – zachować część dotychczasowej roli i równocześnie wejść w nową. Zostać mentorem/mentorką. Zacząć uczyć, budować własny projekt, zdobywać kompetencje z zupełnie innej dziedziny.

Żaden z tych ruchów sam w sobie nie mówi nam, czy człowiek się rozwija. W końcu sam kierunek na schemacie organizacyjnym nie jest miarą rozwoju człowieka.

A jednak… przyzwyczailiśmy się premiować przede wszystkim ruch w górę

To widać już w języku: „ścieżka kariery”, „kolejny szczebel”, „pięcie się po drabinie”, „szczyt kariery”. Nawet kiedy mówimy „nie ma już dla niej/niego możliwości rozwoju”, często tak naprawdę mamy na myśli: nie mamy wyższego stanowiska, które możemy mu / jej zaproponować. A to przecież dwie kompletnie różne informacje.

Takie podejście ma jeszcze jedną konsekwencję – świetny specjalista zostaje managerem, bo awans jest dla niego jedynym sposobem, żeby dostać większe pieniądze, prestiż i uznanie. Tyle że zarządzanie ludźmi może go wcale nie interesować i w efekcie organizacja traci świetnego eksperta, a zyskuje managera, który niekoniecznie chce nim być, i co ważne, może nie umieć zarządzać ludźmi. Trudno nazwać to sukcesem rozwojowym.

Może bardziej potrzebujemy sieci/matrycy kariery zamiast drabiny

W zarządzaniu karierą od lat funkcjonuje pojęcie career lattice kariery przypominającej bardziej kratownicę, matrycę czy sieć niż drabinę i bardzo lubię zmianę perspektywy, która za nim stoi. Na drabinie każdy ruch w bok wygląda jak pomyłka lub unik. W sieci ruch w bok może być właśnie najbardziej właściwą drogą. Takie spojrzenie staje się jeszcze ważniejsze dzisiaj, kiedy kariery są dłuższe, technologia zmienia nam zawody, kompetencje mają coraz krótszy okres przydatności, a człowiek może kilka razy w życiu zostać jednocześnie ekspertem, mistrzem i początkującym uczniem. W jednym obszarze jestem seniorem, a w drugim właśnie zaczynam. W trzecim z kolei uczę innych, a w czwartym dwudziestopięciolatka wie ode mnie trzy razy więcej i to ja chcę się od niej uczyć.

Dla tych „uporządkowanych” może to brzmieć jak chaos. Tymczasem tak coraz częściej wygląda rozwój.

Jest jeszcze coś: nie każdy chce tego samego

I tutaj wracam do mojego managera. Jedną z rzeczy, które bardzo wyraźnie pokazuje praca z motywacją, jest coś banalnego, o czym organizacje (i sami ludzie) zadziwiająco często zapominają: ludzi motywują różne rzeczy. Nie dla każdego większy status jest nagrodą, nie każdy chce większego wpływu formalnego i nie każdy marzy o zarządzaniu coraz większym zespołem. Dla jednej osoby rozwój będzie oznaczał odpowiedzialność za 500 osób, dla innej mistrzostwo w swojej specjalizacji, a jeszcze ktoś inny będzie potrzebował większej autonomii i przestrzeni do tworzenia. Ktoś stabilności, przewidywalności, a ktoś inny nowych i do tego wielkich wyzwań.

Dlatego pytanie: Jakie jest Twoje następne stanowisko? może być znacznie mniej użyteczne niż: W czym chcesz być za dwa lata lepszy niż dzisiaj? W jakim kierunku chcesz się rozwijać? Bez założenia, że poprawna odpowiedź brzmi: w górę.

Co mogą zrobić organizacje?

Przede wszystkim przestać projektować rozwój wyłącznie jako pionową ścieżkę sukcesji. Tworzyć wyraźne równoległe ścieżki eksperckie, na których wzrost kompetencji może oznaczać również wzrost wynagrodzenia i prestiżu, bez konieczności zostawania managerem. Ułatwiać wewnętrzne zmiany funkcji i udział w projektach międzydziałowych. A reskilling traktować jako normalną część kariery, a nie plan ratunkowy dla tych, dla których nie ma gdzie awansować. Tworzyć programy mentoringowe i wspierać reverse mentoring. Rozmawiać z ludźmi nie tylko o tym, gdzie chcą awansować, ale również o tym, czego chcą się nauczyć, czego chcą doświadczać i jak chcą pracować.

Wspinanie się po drabinie tylko dlatego, że ktoś ją przed nami postawił, może być sporym błędem. Jeszcze większym może być odkrycie na górze, że przez cały czas była oparta o niewłaściwą ścianę.

Manager, o którym pisałam na początku, nie potrzebował kolejnego szczebla, co budziło zdziwienie wokół. Jak się okazało w toku rozmów, potrzebował jednak potwierdzenia, swego rodzaju „rozgrzeszenia” swojej niechęci do awansu.

Reasumując: można przestać iść w górę dalej idąc do przodu. Można pójść w bok, w głąb, albo się cofnąć. Jeśli karierę rzeczywiście potraktujemy jako ekosystem kolejne szczeble przestają być niezbędne.

A Ty, czytający/czytająca – w którą stronę chcesz teraz rosnąć?

PS.

Nowa mapa kariery, perennialsi, rozwój 50+, współpraca międzypokoleniowa i zarządzanie talentami bez metryki, współczesne wymiary rozwoju to tematy, ktgóre poruszam w moich wystąpieniach, warsztatach i programach rozwojowych dla organizacji. Te tematy mają bardzo konkretne konsekwencje dla rekrutacji, sukcesji, reskillingu, rozwoju liderów i zatrzymywania talentów. Jeśli chcecie przyjrzeć się temu, jak wygląda to w Waszej organizacji zapraszam do rozmowy.