W naszych głowach nadal funkcjonuje mniej więcej taka mapa kariery: 20–30 → potencjał 30–40 → rozwój 40–50 → szczyt 50+ → powolne schodzenie ze sceny

Tymczasem 50 lat to NIE jest dziś początek końca kariery. Problem w tym, że rynek pracy jeszcze o tym nie wie, a raczej tak nie myśli.

Przez lata nauczyliśmy się myśleć o karierze mniej więcej tak:

Ten model tak mocno wszedł nam do głowy, że właściwie go nie zauważamy. Widać go za to w rekrutacji, sukcesji, programach talentowych, języku ogłoszeń i w pytaniach, które zadajemy kandydatom.

Dwudziestopięciolatek, który czegoś nie umie, ma „potencjał” vs pięćdziesięciopięciolatek, który czegoś nie umie, bywa „nie na czasie”.

Trzydziestolatek zmieniający branżę jest odważny vs pięćdziesięciolatek zmieniający branżę? No cóż: „ciekawe, po co mu to teraz”.

Tylko że w tzw. międzyczasie zmieniło się życie. Żyjemy dłużej. Dłużej pozostajemy aktywni. Później zakładamy rodziny, dłużej się uczymy, kilka razy w życiu zmieniamy pracę, coraz częściej także zawód. Granice kolejnych etapów życia przestały być tak oczywiste jak kiedyś. Wydłużyliśmy życie, ale nie zaktualizowaliśmy mentalnego modelu kariery.

I właśnie dlatego tak spodobała mi się historia easyJet.

Linia od kilku lat świadomie zachęca osoby po 50. roku życia do pracy jako cabin crew. Efekt? Od 2022 roku liczba członków personelu pokładowego 50+ wzrosła o 127%, a liczba osób 60+ niemal czterokrotnie. Dzisiaj 12% cabin crew easyJet ma ponad 50 lat. Co ciekawe, firma nie przedstawia tego jako działalności dobroczynnej wobec „starszych pracowników”. Przedstawia to jako dostęp do kompetencji, których potrzebuje.

W badaniu przeprowadzonym dla easyJet osoby 50+, które zmieniły karierę, wskazywały jako swoje mocne strony m.in. rozwiązywanie problemów, zachowywanie spokoju w niespodziewanych i stresujących sytuacjach oraz komunikację. 53% starszych członków cabin crew easyJet mówi, że pełni wobec młodszych współpracowników rolę mentora.

I tu pojawia się ironia, gdyż to są dokładnie te kompetencje, które organizacje z zapałem wpisują dziś na listy future skills:

• Adaptacyjność
• Komunikacja
• Odporność
• Rozwiązywanie problemów
• Umiejętność działania w niepewności
• Współpraca

Tyle że niektórych z nich nie zdobywa się podczas dwudniowego szkolenia, wiele z nich kształtuje się latami, czyli np. przez 30 lat pracy i życia.

Może więc źle zadajemy pytanie?

Od lat słyszymy o „wojnie o talenty”. Firmy zastanawiają się, jak przyciągać młodych, jak zatrzymać Gen Z, gdzie znaleźć kompetencje przyszłości, a jednocześnie część rynku pracy pozostaje dla wielu organizacji niemal niewidzialna. I to dlatego, że Ci ludzie mają „złą datę urodzenia„. I nie chodzi o to, żeby teraz odwrócić stereotyp i ogłosić, że pracownik 55-letni jest lepszy od 30-letniego. Nie jest. Jet inny. Wiek sam w sobie jest po prostu fatalnym predyktorem tego, co człowiek jeszcze (lub już) może zrobić.

Może więc zamiast pytać: ile ten człowiek ma lat?, warto częściej pytać: Czy nadal jest ciekawy? Czy się uczy? Czy potrafi się adaptować? Czy chce spróbować czegoś, czego jeszcze nie robił? Co wnosi dzięki temu, co już przeżył i czego się nauczył?

I tutaj dochodzimy do pojęcia, które bardzo lubię: perennials. Termin stworzyła Gina Pell. I wbrew temu, jak bywa później używany, perennialsi nie są elegancką nazwą dla ludzi 50+.

To ludzie w KAŻDYM wieku, którzy pozostają ciekawi świata, uczą się, są na bieżąco, tworzą relacje ponad granicami pokoleń i nie pozwalają, żeby metryka definiowała ich zainteresowania, możliwości czy miejsce w świecie. Pell przeciwstawia wręcz takie myślenie dzieleniu ludzi na generacyjne szufladki.

I być może właśnie tak powinniśmy zacząć myśleć również o ludziach i ich karierach. Samo słowo perennial oznacza coś wieloletniego, powracającego, trwającego przez kolejne sezony. I podoba mi się ta metafora.

Może kariera wcale nie jest drabiną? Taką, na którą wchodzimy około dwudziestki, wspinamy się przez trzy dekady, osiągamy szczyt, a potem pozostaje już tylko zejście. Może bardziej przypomina ogród?

Można być jednocześnie ekspertem w jednym obszarze i początkującym w czymś innym. innym. Na tym przecież polega rozwój:można po 50. roku życia zacząć drugą karierę, po 60. nauczyć się czegoś kompletnie nowego, można być jednocześnie mentorem dla trzydziestolatka i uczyć się od dwudziestopięciolatki.

Zresztą nawet przedsiębiorczość znacznie gorzej pasuje do mitu „młody albo za późno”, niż sugerują nam historie medialnych wunderkindów. Badania amerykańskich przedsiębiorców pokazały, że średni wiek założyciela firmy w momencie jej powstania wynosił około 42 lat, a w przypadku najszybciej rozwijających się nowych przedsięwzięć – około 45 lat. Sukces nie ma daty ważności.

Co z tym mogą z tym zrobić organizacje?

Na początek niewiele za to bardzo konkretnie: sprawdzić, czy programy talentowe rzeczywiście szukają talentu, czy przede wszystkim młodości. Przyjrzeć się językowi rekrutacji i temu, jakie zdjęcia pokazujemy przy słowie „rozwój”. Przestać traktować reskilling jako narzędzie głównie dla ludzi na początku i w środku kariery. Projektować możliwości drugiej i trzeciej kariery wewnątrz organizacji. I wreszcie: budować zespoły, w których mentoring działa w obie strony.

Śmiała teza na koniec, ale… może wcale nie mamy aż takiego problemu z niedoborem talentów? Być może mamy problem z definicją tego, kto jest lub „ma prawo” talentem.

A jeśli nadal wyobrażamy sobie karierę jako: 20–30 → potencjał 30–40 → rozwój 40–50 → szczyt 50+ → schodzenie ze sceny …to najwyższy czas narysować tę mapę od nowa.

Życie dawno już przeorganizowało teren. I choć żadna mapa nigdy nie jest terenem, to najbardziej użyteczne są te, które możliwie dobrze odwzorowują jego aktualny kształt.

PS. A gdyby tak z CV i myślenia o karierze usunąć wiek- ile osób nagle odzyskałoby „potencjał”?